根據全球影響力投資聯盟（GIIN）2024年統計資料顯示，全球影響力投資資產管理規模（AUM）已達 1.571 兆美元，自 2019 年起年複合成長率（CAGR）達21%。隨著影響力投資市場持續擴大，對影響力資訊的可信度與管理能力要求也逐漸提高，愈來愈多資金方不只要看到動人的故事，更要看到可驗證、可比較的證據。
近年來，愈來愈多大學透過社會投資報酬率（SROI）衡量大學社會實踐計畫（USR）的成效，並產出一本本完整的成果報告書。然而，當報告書逐期逐年的累積，有個問題也隨之浮現：「SROI評估做完了，然後呢？」 當「已經評估過」逐漸等同於「成果已經交代過」，影響力數據便很容易停留在報告書寫完本身，而沒有真正回到計畫調整、資源配置與校務決策。對USR而言，下一步是思考如何讓既有的影響力衡量結果持續被使用，從「影響力衡量（Impact Measurement）」走向「影響力管理（Impact Measurement and Management, IMM）」，把影響力資訊真正帶進決策流程。
一、影響力管理從 SROI 到 IMM 的脈絡演變
1.舊思維 vs 新典範：從事後報告走向主動管理
全球影響力管理正逐漸從以「事後報告」為主的 Impact Reporting，走向更強調持續運用資訊的 Impact Management。過去的影響力工作，較常著重於呈現計畫做了什麼、產生了哪些成果，以及透過成果報告進行對外溝通；然而，若影響力資訊只停留在成果呈現，便容易缺乏跨計畫的比較基礎，也難以進一步支持資源配置與方案調整。
新的管理思維則進一步將影響力資訊視為決策與管理工具，不只關注「產生了多少影響」，也關注這些資訊如何被持續蒐集、分析與運用，並回到日常的資源配置、營運管理與策略決策之中。 值得一提的是，SROI 的第八項原則「當責回應（Principle 8：Be Responsive）」，已在近年正式被納入報告書衡量的重要基準，強調組織應對影響力衡量的結果採取行動，讓影響力資訊進一步回應策略、戰術與營運層級的決策。換言之，做完數據不是終點，數據之後採取的行動與決策，才是評估真正的價值關鍵。
2.大學USR計畫從「影響力衡量」到「影響力管理」
目前大學端在推動 USR 計畫時，已經導入SROI評估工具。SROI 能夠從利害關係人的角度辨識計畫所產生的成果，進一步透過財務代理指標等方式估算社會價值，並將評估過程與結果整理為完整的成果報告書。然而，實務上這些成果仍主要用於計畫成果驗證與對外溝通，較少進一步回到計畫管理與校務決策。
這也帶出影響力管理的重要問題：「我們如何運用這些資訊，持續改善影響力？」
IMM（Impact Measurement and Management）就是此概念下建立的一套管理機制，它不是作為另一套工具取代 SROI，是將計畫執行「之前、之中、之後」全盤納入考量。核心任務是將影響力資訊帶進下一輪決策，建立可以持續更新、追蹤與運用的影響力資訊，價值方向從對外轉為對內的資源配置、方案修正，逐步建立能夠跨計畫、跨年度累積與運用的管理機制。
3.大學端常見的管理落差
如果影響力衡量最後只形成一本成果報告，就還沒有真正做到 Impact Management。實務上，大學端常見的管理落差，大致可以分為三個面向：
- Check-the-box 風險：影響力管理淪為形式化的指標蒐集與年度報告義務，缺乏與真實決策的連結。
- 部門孤島：USR推動中心與教務處、主計室、校務研究單位資料互不流通，各自為政、難以整合。
- 決策脫節：成果報告完成即結案，評估結果沒有回到校務治理與後續決策，影響力衡量也因此難以產生持續性的管理價值，且管理單位的決策層級也往往不夠高。
二、 IMM 的功能與大學端的應用場域
1.IMM是什麼：測量＋管理的四項功能
IMM的核心，是辨識組織的行動對人與環境所造成的正面與負面影響，並據此調整策略，降低負面影響、放大正面影響。從實務角度來看，可以概括為四個面向：
- 看見影響：界定組織到底對誰、造成什麼正負變化，而不是只列出活動場次、參與人數等產出指標。
- 管理影響：持續蒐集與分析影響力資訊，判斷要放大、修正、停止或重新設計哪些方案或計畫。
- 證明影響：讓內外部利害關係人看見可信、可比較、可追蹤的成果與風險。
- 整合財務：把影響力資訊與成本、風險、報酬、組織能力放在同一個決策架構中思考。
以醫療場域為例，病人定期回診、準確用藥次數屬於可以直接掌握的「產出」（Output），但真正該被追蹤的，是病人健康狀態的實際改變，例如手腳是否變得有力、肌力是否提升、吞嚥與排泄是否改善，這些才是「成果」（Outcome）與「影響」（Impact）。
2.大學端的四項 IMM 應用場域
對大學而言，影響力管理不應停留在一份成果報告，而是可以應用於校務治理的決策工具，具體可以延伸對應到四個場域：
- 教學與研究：培育跨域的影響力人才
將IMM的五維度分析方法帶入課程、研究與訓練，讓師生不只理解社會影響，也能掌握如何蒐集證據、分析成果，進一步理解影響力與資源配置之間的關係，培育兼具影響力語言與財務語言的跨界人才。 - 社會實踐（USR）到高教深耕：讓評估結果回到計劃管理
USR計畫是大學導入IMM最直接的應用場域，將計畫成效評估成為下一期計畫設計、方案修正與資源配置的參考依據，並逐步將影響力管理思維延伸至高教深耕等更大規模的校務計畫。 - 校務治理到國際評鑑：影響力資訊進入校級決策
當影響力資料能跨計畫、跨年度累積，大學便可以進一步將其帶入校級治理與決策。同時，這些資料也能對接到THE Sustainability Impact Ratings、QS Sustainability Rankings、AACSB 等國際評鑑標準。 - 對外溝通到永續標竿：影響力成果成為學校永續敘事的證據
經過系統化整理的影響力資料，也能進一步串連永續報告、USR 成果發表與國際準則框架（SDGs／GIIN／UNDP），並作為參與《遠見USR大學社會責任獎》、《天下USR大學公民獎》等相關永續獎項與評選的基礎。
三、IMM 在大學USR的實際操作與治理階段
1.從SROI到IMM：既有基礎可以延續嗎？
許多大學已經有SROI評估經驗，當要進一步導入 IMM 管理機制時，最常見的疑問之一就是：「過往完成的評估資料，還能不能繼續使用？」，SROI並非導入IMM後就必須重新開始，過去累積的評估成果，可以成為IMM建構的重要基礎；但若要進一步從單一計畫的影響力評估，走向校務層級的影響力管理，仍需要調整資料的使用方式與管理邏輯。
以下先從兩者的定位與應用方式來看：
| 比較項目 | SROI（Social Value International） | IMM（GIIN IRIS+／五維度框架） |
| 適用情境 | 適合單一大型計畫的深度個案報告 | 適合多項計畫、跨年度的影響力管理與比較 |
| 特性 | 重視利害關係人的觀點與貨幣化估值，敘事深度與說服力強 | 強調系統性衡量、標準化與可比性，適合大型管理架構 |
| 施行成本 | 相對較高，能深入具體掌握利害關係人感受 | 初期需要建立制度與資料架構，長期則有助於持續追蹤與管理，支援校務治理層級一定程度的資源配置決策 |
對大學而言，過去SROI評估所累積的成果指標、利害關係人分析、變革理論，以及成果與投入的相關資料，都可以成為IMM的基礎。但「可以延續」並不代表「原封不動地直接沿用」。當管理範圍從單一USR計畫擴大到多項計畫甚至校務層級時，還需要進一步檢視不同計畫之間的成果定義是否一致、資料是否能夠持續蒐集，以及哪些指標適合進行跨計畫比較。
因此，真正需要建立的，是透過 IMM 建立起跨計畫的標準化比較、治理節點與決策門檻的管理思維，成為一套能夠持續使用評估資訊進行管理與決策的機制。也就是從「一個USR計畫寫一份深度報告」，逐步走向「以整體投資組合的角度持續管理影響力」。
2.建立IMM 的動態循環與組織影響力旅程
IMM 不是一次性的合規報告，而是一個持續運作的動態決策迴圈。對USR計畫而言，影響力資訊不應等到計畫結束才開始整理，而應從計畫設計階段就被納入，並隨著計畫執行持續更新。實際操作上，可以將 IMM 的管理循環分為四個步驟：
- 規劃（Plan）：先確認希望產生的改變、主要利害關係人，以及判斷改變是否發生的門檻。
- 執行（Do）：計畫執行過程中持續蒐集量化與質性資料，掌握實際發生的成果。
- 評估（Assess）：分析數據與原先目標的差異，同時辨識負面影響、未預期結果及其他外部因素。
- 回應／修正（Review）：根據分析結果極大化正面影響、減輕風險並進行資源配置，調整方案後續策略，再進入下一輪規劃。
這套循環從單一計畫逐步擴展到組織層級，導入 IMM 通常會經歷三個主要階段：
- 建立基礎系統：導入如 IRIS+ 的指標工具，建立初步的測量與報告體系，並定義變革理論（Theory of Change）
- 打破部門孤島：推動影響力團隊與財務／校務單位的深度對話，使雙方能以一致的語言進行方案評估。
- 資源配置最佳化：在組織／投資組合層面，同步評估「資源投入」與「社會環境效益」，實現雙重目標。
3.建立影響力治理與決策機制
IMM 能否真正發揮作用關鍵在於「誰使用這些資訊、誰根據資訊做決定」，缺乏治理IMM 很容易變成某一個單位的獨力報告工作，若其他校務單位與決策者沒有參與，IMM 仍可能停留在成果報告的層次。
因此，對應到大學情境，將影響力責任對應到既有的管理機制後，各層級的角色分工大致如下：
| 層級 | 角色定位 |
| 校長室／一級主管 | 確認影響力主張、風險容忍度、中長程期規劃 |
| USR 推動中心／計畫辦公室 | 蒐集現場資料、解釋偏差、提出改善行動 |
| 資料／研究單位 | 指標定義、資料品質、分析與驗證 |
| 教務處／主計室／校務研究單位 | 整合成本、資源與資料，銜接校務 KPI |
| 利害關係人（師生／社區／合作單位） | 提供經驗、需求、負面影響與重要性判斷 |
在決策應用上，可以建立不同層級的決策關卡，形成篩選到核准的漏斗機制：
- 提案初篩：設定明確的「必備使命條件」與「排除條件」（如：須契合 USR 核心議題、無重大負面風險）。
- 盡職調查／期中／期末審查：深入驗證IMM五維度資料，產出客觀的影響力綜合評級，作為審議基礎。
- 核准與動態門檻：打破單一財務或人數門檻，允許高影響力計畫適用較有彈性的資源配置標準。
如此一來，計劃執行所累積的評估成果就不會在報告完成後停止，而能透過治理與決策機制，持續回到計畫調整、資源配置與下一輪規劃，真正形成「從影響力衡量走向影響力管理」的循環。
※本文根據 SROI 認證高階執業師陳冠豪（2026）《IMM 影響力管理在大學端的應用與實踐》演講內容整理而成。
其他參考文獻： 吳道揆（2024）。【專欄投稿】GIIN報告出爐！全球影響力投資AUM年複合成長率僅14％？.。udn 倡議家。