文章撰寫: 陳冠豪 執行長/SROI AP3認證高階執業師
有鑑於影響力評估越來越重要，且在改變理論的訪談上缺乏一定教學，特別記錄這些年來在訪談中需要注意的細節，並透過建置訪綱，希望在未來能促進訪談與成果事件鏈更為嚴謹的學術討論，也落實透過成果事件鏈達到真正的管理目的，有助於組織的影響力管理與優化，特別向外公告本篇研究與見解(如需訪綱範本請來信)。
影響力評估並非只有量化結構，市場上也存在許多質性的影響力評估機制，然而，無論哪些影響力評估，都脫離不開「改變理論」的核心概念，改變理論是透過一連串的合理推導，來進行從產出(Output)到成果(Outcome)的分析。它能夠把一個計畫從資源投入、活動執行到最終社會影響的邏輯清楚呈現出來，讓專案不只是活動清單，而是有方向、有目的的改變過程。透過成果事件鏈，團隊能檢視「我們做了什麼 → 造成什麼改變 → 為什麼重要」，確保活動與目標之間存在合理的因果關聯，避免活動流於形式或僅停留在舉辦次數的堆疊。這種結構化的工具，也能幫助我們辨識出最具重大性的成果，進一步設定可衡量的指標，讓效益能被具體追蹤與評估。在溝通層面，成果事件鏈則是利害關係人共享的語言，既能協助內部團隊對齊共識，也能對外清楚展示專案的價值與影響。更進一步，它還能成為決策的依據，幫助管理者發現瓶頸、調整策略，並持續優化專案設計。換言之，成果事件鏈不只是方法論上的框架，而是把行動轉化為價值、讓影響變得可見的核心橋梁，其他更多關於成果事件鏈的初步介紹，可以先閱讀我們先前文章「SROI的骨架――成果事件鏈」中獲得更多的資訊，今天的文章，則是探究實地訪談來繪製成果事件鏈的實作技巧。
在開始進行本次文章，我們先定義，什麼樣的成果事件鏈是好的改變理論分析結果，我們在後面會逐步詮釋以下面向，並說明訪談要如何帶來這些面向:
- 邏輯性與證據力：有良好的說服能力，能夠清楚改變怎麼發生、為何能發生。
- 避免跨大與重複計算：有效避免成果、變化過於相似，甚至利害關係人也難以分辨。
- 能呈現利害關係人真實感受/變化：能夠發現非預期成果，並能夠詳細記錄利害關係人的真實改變。
- 關注的是變化而非產出:成果事件鏈多半關注變化而非執行流程，通常有以下五種改變(無先後順序，都可能先發生或後發生)
| 改變面向 | 舉例來說 |
| 情況 (Circumstance) | 指的是外在客觀環境的改變，通常與生活條件或社會資源有關，例如： * 弱勢家庭獲得經濟補助，家庭收入情況改善。 * 偏鄉社區新增了交通接駁車，使居民就醫更便利。 * 長者家中安裝扶手與緊急通報系統，居住環境更安全。 |
| 行為 (Behavior) | 指的是服務對象實際行為模式的改變，例如： * 青少年開始固定參與課後輔導，而不是翹課打電動。 * 長輩養成每天運動 30 分鐘的習慣。 * 社工培訓後，更積極主動去追蹤案家需求。 |
| 能力 (Capacity) | 指的是受服務者獲得新的技能、知識或資源，提升他們解決問題的能力，例如： * 職訓課程後，學員能夠熟練使用木工工具並承接工作。 * 弱勢婦女學會如何編列家庭預算，能更好地管理支出。 * 失業青年學會履歷撰寫與面試技巧，增加就業機會。 |
| 情感 (Feelings/Awareness) | 指的是內心的感受或意識層面的改變，例如： * 孤獨的長輩因為有電話關懷，感到比較安心、不再那麼孤單。 * 青少年因為被傾聽與支持，對未來產生希望感。 * 志工經歷服務後，更加意識到社會弱勢群體的需求。 |
| 態度 (Attitude) | 指的是價值觀或對某件事的看法產生了轉變，例如： * 學生從「覺得數學很無聊」轉變為「數學對未來有幫助」。 * 社區居民從抗拒外來計畫，變成願意主動參與。 * 員工從「覺得公司CSR只是負擔」轉變為「覺得有意義且值得投入」 |
訪談技巧一：找出非預期成果，透過「避免引導」的訪談過程
當我們在做社會影響力評估時，最重要的並不是「問問題」本身，而是怎麼問。訪談的目的不是為了得到肯定的答案，而是讓利害關係人帶領我們走進他們的真實經驗。許多評估者習慣問：「參加完活動後，你是不是變得更有自信？」這樣的問題聽起來合理，卻其實已經在替對方寫答案。因為一旦我們預設了「自信」這個成果存在，受訪者就會在「有」與「沒有」之間選邊站，而不是從自己的生活裡去回想真正發生的事。
正確的訪談方式應該是打開空間，而不是設定方向。舉例來說，我們可以問：
「參與＿＿＿＿活動後，你覺得有產生什麼變化、效益或生活上的影響嗎？」
這樣的問法不帶立場，讓受訪者自由選擇要談什麼。當他說出某個具體改變後，再接著問：
「那這個『＿＿＿＿』的變化（或效益、生活影響），後續有對你帶來什麼新的變化或影響嗎？」
這個追問聽起來重複，卻能引導出事件鏈中的更深層改變。訪談者不必急著解釋或歸類，只要專心聽，讓受訪者自己定義「那是什麼樣的變化」。如果對方說：「我覺得更敢開口講話」，我們不該立刻接話說「所以是自信提升嗎？」，而是可以問：「那你覺得更敢開口這件事，讓你後來在哪些情境裡有不同的感覺？」透過這樣的提問，我們往往能挖掘出那些非預期、卻意義深遠的結果。
曾有一次，我在一個身障者就業計畫裡進行訪談。原本團隊以為他們的主要成果會是自信提升、工作能力改善、人際關係拓展等典型指標。然而，一位受訪者說：「因為要上班，我第一次學會用 Google Map。」這句話看似微不足道，卻藏著更大的世界。對他來說，學會使用地圖代表能自己出門、能去遠一點的地方、能帶家人去旅行。從那一刻起，他的生活半徑被重新定義，生活的勇氣也因此誕生。這種改變，並不在我們預設的成果表裡，但卻是影響力最真實的證據。
Social Value International 在《Standard for Applying Principle 1》和《Standard for Applying Principle 2》中都提醒，理解改變的過程，必須能揭露非預期的成果。我們能做的，就是不斷問「還有嗎？」、「那之後又有什麼改變？」讓利害關係人決定要談什麼。只有當訪談避免被假設框住，成果事件鏈才會有生命，分析才有意義。
真正的社會價值往往不是來自我們預期的指標，而是那些被偶然提起的故事。或許是一個人因為上班學會搭車、因為課程交到朋友、因為活動開始關心環境——這些看似瑣碎的改變，構成了影響力最柔軟、也最具力量的部分。當我們放下框架，停止引導，只專注地問：「還有什麼變化、效益或生活影響？」我們就會發現，改變早已在他們的生活裡發生，只等著被聽見。
訪談技巧二：只關注利害關係人類別「自身的變化」，避免重複計算
在進行訪談時，另一個常見的狀況，是受訪者在回答問題時，開始描述其他人的變化，而不是自己。這樣的情況若沒被留意，就會造成「重複計算（double counting）」——也就是同一個成果被歸入兩個不同的利害關係人群中。
舉例來說，以「社區衛教活動」為例。當我們訪談協助推動衛教的學生時，他可能會說：「我一開始負責社區需求調查，後來學會怎麼依照社區的需求設計課程。上課的時候，民眾反應很熱烈，課後還會繼續練習，整個社區變得更健康，也更願意參與活動。」，此時事件鏈的呈現會如下圖所示:
這段敘述聽起來非常完整，但如果仔細分析，後半段「社區更健康」「互動更熱絡」其實是在描述社區民眾的改變，而非學生自己。換句話說，這位學生在無意間跨到了另一類利害關係人的事件鏈。如果我們把這些內容直接納入學生的成果，就會讓相同的改變在不同角色中被重複計算。
要避免這種情況，其實只需要一個簡單的步驟——把主軸拉回受訪者自身。
當學生提到社區的變化時，我們可以順著問：「那你看到這些變化時，對你自己來說，有什麼樣的影響或改變嗎？」
這樣的追問不僅不會打斷對話，反而能讓受訪者更深入反思自己的收穫與成長。
通常，這樣的提問會讓受訪者回到自身的經驗脈絡，例如他可能回答：「我覺得自己教的東西真的有用，更懂得怎麼運用專業，也覺得教學能力有進步。」這時，我們就能清楚地把事件鏈劃回學生本人——從「參與活動」到「設計與教學實作」，再到「自我效能與專業成長」，這樣就能避免重複計算，更能具體確認學生真實的感受與成果，如下圖所示:
這樣的過程，並不是否定社區民眾的成果，而是要強調「每一類利害關係人，都應該有屬於自己的一條事件鏈』。社區民眾的健康改善，屬於社區民眾的事件鏈；學生的能力提升，屬於學生自身的事件鏈。當我們在訪談中保持這樣的意識，整體的影響分析就能更準確，也更能反映出每個角色在整個社會價值創造過程中的真實狀況與差異，避免重複計算（double counting）的風險。
訪談技巧三：注意「問責上限」的設立，成果並非無限上綱
在進行成果事件鏈訪談時，常有人問：「那我的成果到底要停在哪裡？」或者「我是不是應該一路追問下去，直到對方說不出變化為止？」這個問題看似簡單，背後其實關乎整份分析的邏輯核心——問責上限（accountability ceiling）。
我們以一個咖啡培訓的案例來說。學員在進入培訓初期，可能先與培訓師建立信任關係，願意投入學習；接著學會咖啡相關技術，從實作中累積經驗；進一步參加競賽、獲得好成績，因而受到肯定，最終提升自信心。到這裡為止，成果事件鏈看起來很合理。但有時候，受訪者會繼續往下說：「我覺得未來自己會變成成功人士，甚至達成經濟自由。」這時，我們就要停下來思考——這樣的成果，還在我們的問責範圍之內嗎？如下圖的成果事件鏈，是否有可能發生?
問責上限的核心原則是：成果必須是可被觀察、可被感受、且與計畫的介入合理相關的改變。
如果一個改變還沒發生，或發生的機率極低，那它就不應被納入我們的成果事件鏈。以剛剛的例子來說，「獲得他人肯定 → 提升自信心」是可觀察、可驗證的改變；但「提升自信心 → 成為成功人士 → 達成經濟自由」則超出了合理的問責範圍。那已經進入了生活的無限延伸，而非計畫可直接影響的層級。
判斷問責上限，大致可以依循三個原則：
- 是否可感受、可驗證——這個改變是否已經發生，或受訪者能真實感受到？若只是期待或假設，就不該納入。
- 是否在計畫的可控制範圍內——你的介入行動，是否有信心能影響這項改變？若超出組織或服務能掌握的範疇，應視為超出問責上限。
- 是否有研究或證據支持其關聯性——是否有既有文獻或數據能證明這樣的因果鏈存在？例如「獲得他人肯定確實有助於自信提升」可被支持，但「自信提升導致經濟自由」則缺乏實證。
因此，在這個咖啡培訓的案例中，我們最適合的成果停留點，應該是「自信心提升」。這是受訪者能清楚感受到的改變，也是計畫活動合理能影響的範圍。若我們把成果無限延伸，就會讓整條事件鏈變得誇張、甚至失真。
「問責上限」的設定，看似是一種限制，但其實是評估的誠實邊界。它幫助我們回到現實，專注在那些已發生、可感知、且與計畫介入有關的改變。成果不是越長越好，而是越真實越有意義。當我們能在訪談中意識到何時該停筆、何處該收束，就能讓整個社會價值分析更準確、更可信，也更能呈現出真正的影響深度。
訪談技巧四：保持求知心態，透過「向前追問」建構「邏輯與證據」
在成果事件鏈的訪談裡，我們常提醒自己要「避免引導」，但另一個同樣重要的原則是——不能照單全收。當利害關係人描述改變的時候，我們當然要尊重他的經驗，但也必須抱持一種「求知心態」，去確認這些改變的邏輯是否成立、證據是否充分。
所謂「向前追問」，指的是在不影響受訪者自由表達的前提下，針對他提到的變化過程，進一步追溯「這個改變是怎麼發生的？」、「透過什麼情境或活動發生的？」、「你怎麼知道自己真的有這樣的改變？」這樣的追問不是挑戰對方，而是幫助我們讓成果事件鏈更完整、更具邏輯性。
舉個例子：在一個部落參訪的計畫裡，一位參與的學生在訪談時說：「我透過部落參訪，協助長輩做農事，過程中更理解部落的生活與議題，也因此提升了自己的專業能力。」這樣的回答聽起來很好(如下圖事件鏈)，但如果我們就此停下筆記，其實邏輯仍是不完整的——「與長輩交流」真的必然會「理解議題」嗎？中間的連結在哪裡？
這時候就要進行「向前追問」。我們可以問：「你是在哪個活動環節裡更理解到部落的議題？可以分享當時的經驗嗎？」這樣一問，學生可能會說出更具體的內容：
「那天我們幫長輩工作到晚上，他們在晚宴上主動跟我們分享部落的神話故事，談到宗教信仰如何影響農事與生活，我才開始理解文化背後的意涵。」
或者，學生也可能補充說：
「在協助取材的時候，我看到長輩對自然的敬畏與節制，從那個過程中我學到什麼叫做尊重自然的文化。」
透過這些追問，我們才能逐步還原「改變是如何發生的」，讓成果事件鏈不只是結果的堆疊，而是一條有邏輯的路徑：活動 → 經驗 → 反思 → 理解 → 能力提升。
保持求知心態，並不是質疑受訪者，而是幫助我們找到「哪裡真的做對了」。因為只有當我們問清楚變化的發生過程，才能在後續的管理與改進中，知道該強化哪個活動、調整哪個細節。如果訪談只是照單全收，我們雖然得到了許多「故事」，卻失去了理解「為什麼會有這些故事」的證據與邏輯。
SROI 的原則強調「不僅要了解改變發生了什麼，更要了解它是如何發生的」。向前追問，正是讓我們在不引導的前提下，補上那段被忽略的推理過程。這不只是評估的技巧，更是一種學習的方法——在每一次對話中，我們不只是蒐集資料，而是在重新理解改變的機制。唯有這樣，成果事件鏈才真正有力量，也才能成為後續決策與改善的依據。
訪談技巧五：避免訪談落入跳躍性，找出發生「改變差異」的時間點
在成果事件鏈的訪談中，我們最常面臨的挑戰之一，是如何判斷一條事件鏈的「邏輯與證據力」是否足夠？或更直接地說——怎麼確保我們畫出來的不是一條「跳躍式的成果鏈」，而是真實反映利害關係人經驗的改變過程。
很多時候，利害關係人的回答會同時包含多個成果，而這些成果可能彼此重疊，甚至來自同一段經驗。如果我們沒有仔細區分，就可能造成成果被重複計算，或誤以為一個活動產生了許多不同的影響，進而放大整體的成效。
這裡有個簡單的判斷原則：一條事件鏈應該產生一個主要成果，而不是同一條鏈上掛滿多個看似相似的結果。相對地，若有多條事件鏈通往同一成果，那反而能增加證據力與說服力，因為代表有不同路徑都能支持同一個改變。
我們來看一個例子。
在某個社區志工活動中，受訪的志工提到：「我在活動裡和居民互動、討論社區議題，過程中發現自己也有一技之長，可以幫上忙。這讓我更肯定自己的價值，也更有意願參與社區事務。」
這樣的回答聽起來完整又合理，但其實裡面包含了兩個成果——「肯定自我價值」與「提升社區服務意願」。這兩者乍看有關聯，但我們要先釐清：對受訪者而言，這兩個改變真的不同嗎?還是其實在他的經驗裡是同一件事？
這時訪談者就要進一步追問：「你覺得『肯定自我價值』和『提升服務意願』這兩件事有什麼不同嗎？還是對你來說其實是一樣的感受？是否一樣重要或關注?」
如果受訪者回答：「我覺得差不多意思，因為被肯定之後，我自然更想去幫忙。」那我們就知道這兩個成果在他心中是同一條鏈的延伸，應該整併為一個成果，避免重複計算。
但如果他覺得不太一樣，我們要進一步追問:
訪談人提問：「那你認為這兩個成果是各自在什麼情況下發生的?最早何時感受到各自的成果」
受訪者回答：「肯定自我價值是在討論中被大家發現我的專長時就有感覺到；而想更積極參與社區，是在後來看到社區真的有變化時。」，那就代表這兩個成果在不同時間點、不同情境下發生——我們就有理由把它們拆成兩條獨立的事件鏈。
這個步驟很關鍵。當你問出「差異」與「時間點」，就能確認改變是否屬於不同階段，也能追溯它們的發生順序與原因。只有當成果的差異被釐清，事件鏈的邏輯才會穩固。反之，如果成果彼此過於相似或重疊，卻仍被分開計算，就會誇大整體的影響力。
簡單來說：
- 若成果之間沒有差異或是同時發生，就該整併。
- 若成果的差異明顯、且在不同時間與情境下發生、都非常關注，就應分開處理。
這樣的思考，不僅讓成果事件鏈更精準，也讓後續的指標設計與量化分析更有依據。畢竟，社會價值的可信度，不在於我們畫出多少成果，而在於我們能否清楚說明——改變是如何、何時、為何發生的。
因此，避免訪談落入跳躍性，找出發生「改變差異」的時間點，是讓成果事件鏈真正成為「邏輯的地圖」而不是「感覺的串聯」的關鍵。當我們能這樣追問，每一個成果就都有了時間的脈絡與證據的根基。
訪談技巧六：訪談的最後，進行「三角驗證」與「確認其他建議」
當訪談進入尾聲、資訊逐漸重複時，很多人會選擇直接結束。但事實上，訪談的最後幾分鐘，往往是最關鍵的時刻。這個階段不只是收尾，更是驗證與補充的重要機會。
在不引導受訪者的前提下，我們可以在最後做兩件事：三角驗證（Triangulation）與確認其他建議。
首先來談「三角驗證」。
假設你已經訪談了五、六位利害關係人，前幾位都提到相似的觀察或感受，而最後一位似乎沒有提到這些重點。這時候，我們就可以自然地問一句：
「有些人提到在這個活動裡，他們感覺＿＿＿＿（填入共通變化），你怎麼看？」
這樣的問法中立、不帶方向，也避免了引導。
千萬不要問「你認同嗎？」或「你也覺得這樣比較好嗎？」——這些句子會讓受訪者傾向回答「是」。我們的目標是聽見他的想法，而不是得到同意。
這樣的提問有兩個目的：
- 幫助我們確認不同受訪者之間的共識與差異，確定這個變化是否具有普遍性；
- 釐清是否存在不同的變化路徑，讓我們能看見同一個活動可能帶來的多樣化影響。
接著是「確認其他建議」。
這一步雖然簡單，但往往能挖出最寶貴的資訊。訪談進行到最後，利害關係人通常放鬆許多，這正是他們最容易說出「真心話」的時候。我們可以這樣開場：
「今天的內容差不多告一段落了，最後想請教您，有沒有什麼建議或想法想給我們？不論是活動內容、方式或您個人的感受都可以。」
這樣的問題能讓受訪者補充他先前可能忘記提的經驗，或分享一些沒被問到的觀察。很多時候，這個階段冒出的新資訊，正是我們在報告中稱為「非預期成果」的重要線索。
若受訪者回答「應該都差不多了」，那就代表資料已充分收斂，訪談可以結束；
但若他說「我想到一件剛剛沒提的事」，那就恭喜你——這通常代表他願意進一步分享深層經驗，這正是最有價值的部分。
因此，千萬不要急著在訪談結束前就收起筆記。最後這幾分鐘，是把整體資料做確認、補強與開啟新發現的關鍵時刻。這樣做不僅讓訪談更完整，也讓受訪者感覺到被尊重，知道自己的意見被認真聆聽。對評估者而言，這也是把資料轉化為「邏輯」與「信度」的最後一步。
SROI 訪談指引表：成果事件鏈訪談六大核心問題設計
| 訪談階段 / 核心問題 | 問題示範 | 注意事項 |
|---|---|---|
| 基本訪談問題（找出利害關係人實際經歷的改變） | 參與＿＿＿＿活動後，你覺得有產生什麼變化、效益或生活上的影響嗎？ 那這個「＿＿＿＿」的變化/效益/生活影響，後續又對你帶來了什麼新的變化或影響呢？ （持續追問、抽換詞彙，直到受訪者無新資訊） | 不要引導利害關係人，只能問「還有什麼變化」，不能問「你是否有××的變化？」避免引導。 |
| 聚焦自身（確認成果主體，避免跨類別重複計算） | 你剛提到＿＿＿＿有一些改變，那對你自己呢？這件事讓你有什麼感受、想法或變化？ | 確保每一類利害關係人只談自己經驗的成果，若受訪者提到其他人（如社區、同事、家人）的改變，先肯定其觀察，再把焦點拉回自身：「那你看到這件事，對你自己有什麼影響或感受呢？」 |
| 確認問責上限（判斷成果合理範圍） | 你覺得這樣的改變現在已經發生了嗎？你能感受到嗎？這樣的變化是你覺得這個活動能做到的嗎？ | 成果須為已發生或能感受的改變，避免把成果推到不可驗證的未來（如「成為成功人士」、「改變社會」）， 停在計畫可影響、可問責的層級。 |
| 向前追問（建構邏輯與證據） | 你覺得這樣的改變是怎麼發生的？在什麼樣的情境或活動中你有這樣的體會？可否分享一個讓你印象深刻的例子？ | 保持求知心態，不質疑但追問「怎麼發生的」，釐清中間的連結與細節，建立成果事件鏈的邏輯與證據。 |
| 釐清改變差異與時間點（辨識成果是否重疊、是否需整併或拆分） | 你提到＿＿＿＿與＿＿＿＿兩種改變，這兩個對你來說有什麼不同嗎?是否都是你關注的成效？ 你認為這兩個成果是各自在什麼情況下發生的?最早何時感受到各自的成果 | 若成果相似或同時發生，應整併，若成果差異明顯、在不同時間產生，且利害關係人都高度關注，可分成不同事件鏈，透過確認「改變差異」，避免誇大或重複計算。 |
| 訪談收尾與三角驗證（確認一致性、補充非預期成果） | 很多人提到參與後有＿＿＿＿的變化，你怎麼看？ 最後，有沒有什麼想法或建議想提供給這個活動？ | 最後再進行三角驗證，確認前述共識或差異，且需要問「你怎麼看」而非「你認同嗎」，避免引導，亦可以在最後留一個開放問題給受訪者補充未提到的意見或非預期變化。 |
良好的成果事件鏈，才能讓數據有存在的意義
影響力評估不只是計算，而是一種理解改變的過程。當我們談「成果事件鏈（Chain of Events）」時，真正重要的不是線條或框格，而是那一段段由利害關係人親身經歷的轉變。Social Value International 在《Principle 2: Understand What Changes》中指出，只有當我們理解改變「如何發生」、在什麼情境下發生，才能建立可信的邏輯與證據。也因此，質性訪談是數據分析的起點，而不是前奏。
良好的成果事件鏈之所以重要，在於它幫助我們把「故事」轉化為「邏輯」，再由邏輯延伸出可被量化的「證據」。透過對利害關係人的訪談，我們能辨識出哪些改變是真實發生的、哪些是非預期的、哪些屬於不同的影響路徑。這樣的質性基礎，讓我們能夠設計出對應的成效指標（indicator），以量化的方式確認改變的發生情況。
一條健全的事件鏈，不只是展示結果，更是管理的地圖。它能幫助我們在不同成果之間區分主體、設定問責上限、避免重複計算，並找出那些改變的時間差與邏輯差異。當我們能清楚掌握改變的發生順序，就能對指標表現不佳的環節進行管理與優化。這正呼應《Principle 8: Be Responsive》的核心精神——以測量結果作為改進決策的依據。
在實務上，若我們只看見數字而不理解背後的邏輯，那些數據就會變成空洞的成果報表。唯有當質性訪談揭示出改變的發生脈絡，量化數據才會有意義。這樣的資料不僅能反映影響力的強度，更能引導服務與政策的調整方向。正如《Maximise Your Impact》指南所說：「If you don’t intend to change anything as a result of thinking about your impact, then you are not really managing it.」
因此，成果事件鏈並不是報告中的附圖，而是整個社會價值管理的骨幹。它讓我們看見改變的邏輯、找出值得管理的證據，也讓數據從被動的紀錄，變成主動創造影響的工具。唯有當改變的故事被系統化、被驗證、被回應，數據才真正能夠反映出社會價值的存在。
